蘭鄭長管道（蘭州—鄭州—長沙）是繼西部管道和蘭銀管道之后的又一個EPC項目。管道局之所以能連中三元，其秘訣不僅在于具備專業(yè)化施工的優(yōu)勢，同時也擁有一批在國內(nèi)外工程項目中積累了豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理，形成一套成功的管理經(jīng)驗，這就是“張吉海項目法”。
管道局吸納馬驊、張吉海、陳慶勛、李廣遠、葛書義、李和、張學增等一批優(yōu)秀項目經(jīng)理在國內(nèi)外各項目管理中的成功經(jīng)驗，進行概括總結，并以張吉海命名，作為今后國內(nèi)外項目管理的模板。
蘭鄭長管道作為“張吉海項目法”提出后第一個實施的大型工程建設項目，到底有著什么樣的內(nèi)涵呢？記者帶著這樣的問題來到項目部所在地西安。
在介紹完工程特點難點后，項目經(jīng)理張吉海捧出一套共13本的管理文件匯編，談起在建章立制方面的工作。這項工程取消旁站監(jiān)理和第三方檢測，所有責任都落在EPC身上，而管道局與各油建單位沒有行政隸屬關系，管理上只能以合同為依據(jù)，用制度來約束，靠經(jīng)濟杠桿來平衡。開工前，大家利用晚上審稿，經(jīng)常干到后半夜，終于在一個多月時間里，拿出橫向到邊，縱向到底，責任界面清晰的管理文件。
“這是一套具有針對性、實用性的管理文件匯編。”項目副經(jīng)理趙曉坤如是說。
記者隨手拿起一本管道施工程序文件，僅焊接一道工序就有17項要求，可謂細之又細。不但關鍵步驟規(guī)定明確，就連焊機地線位置，焊條擺放，剩余焊條回收都有章可循。連同管道局4家公司在內(nèi)的15支主體建設隊伍，全線統(tǒng)一要求。
從總部到分部到各分包商，部門流程清晰；從總經(jīng)理到分包商經(jīng)理到機組長到作業(yè)層，人員責任明確。所有人員都按照程序操作，使規(guī)矩成為習慣，管理會邁上一個新臺階。
EPC項目部只有40人，加上4個分部共計66人，人員雖少，但卻是個運作高效的團隊。EPC項目經(jīng)理張吉海與各分包商項目經(jīng)理簽訂責任狀，加大獎懲力度，以確保工程整體目標的按期實現(xiàn)。各分包商都要提前報下一個月的計劃，由EPC項目部進行審核批復。月底時再按各家完成的情況，提出調整措施。
項目部建立自上而下，環(huán)環(huán)相扣，橫向到邊，縱向到底的立體安全管理網(wǎng)絡，在機組配備具有10年以上現(xiàn)場施工經(jīng)驗的專職安全員，并納入各項目部管理，業(yè)務直接歸口總部安全總監(jiān)。創(chuàng)造性地將安全員由原來機組內(nèi)部檢查轉變成為橫向督察，一旦發(fā)現(xiàn)事故隱患，安全員有權叫停。
在質量控制方面，項目部編制“關鍵工序管理實施細則”，涉及焊接、防腐補口、無損檢測、管道埋深、硅管敷設、定向鉆、隧道、站場工藝、自動化、儲罐等方面內(nèi)容。聘請監(jiān)理通過巡檢、抽檢和兩級飛行檢測機制，對工程實施監(jiān)督管理。建立施工承包商質量保證體系，強化自檢、互檢、專檢的“三檢制”。以質量作為依據(jù)重獎重罰，使得分包商自覺履行責任和義務，保證質量目標的實現(xiàn)。實施綜合測評制度，建立一套考評制度，對各承包商進行定期考核和測評，力爭把蘭鄭長管道建成精品工程和示范工程。
管道局EPC項目部充分發(fā)揮管道建設專業(yè)化隊伍的人才、技術和管理優(yōu)勢,勇于創(chuàng)新，促進各油建單位管理能力和技術水平全面提升。這些做法無不體現(xiàn)科學的管理、務實的作風和創(chuàng)新的思路。蘭鄭長EPC項目部正在用自己的言行撰寫著“張吉海項目法”。
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